Podatek bankowy – dwie różne reakcje

Banki w Polsce panikują. Podatek bankowy w oczach zarządzających sektorem finansowym jawi się jak kataklizm, po którym nic już nie będzie wyglądało tak jak wcześniej. Pewnie tak będzie, ale pytanie kto sobie lepiej z tym poradzi. Obserwuję dwie diametralnie różne reakcje z punktu widzenia inwestowania w siły sprzedaży. Jedni mówią, że nadchodzą ciężkie czasy i trzeba ciąć koszty w tym wydatki na szkolenie handlowców, poprawianie procesów sprzedaży, podnoszenie motywacji sił sprzedaży – nie ma na to kasy. Inni reagują zupełnie inaczej – ciężkie c zaspy oznaczają, że trzeba wesprzeć sprzedaż, inwestować w handlowców i ch szefów, aby dawali z siebie więcej, bo nie da się tym samym wysiłkiem utrzymać swojej pozycji i rosnąć. Już to wcześniej obserwowałem w 2008-2009 roku. Wiem też która reakcja była właściwsza. Wystarczy zobaczyć jak sobie radziły instytucje finansowe, które nie zaprzestały, a wręczcie zwiększyły inwestiycje w poprawę efektywności sprzedaży w porównaniu do tych, którzy tylko cięli koszty o skupiły się zwolnieniach. No cóż, wszyscy wiedzą co jest właściwe jednak strach i negatywne emocje nie są dobrym doradcą.

Robert Kozak

Sukcesja w firmie rodzinnej

Pokolenie, które na początku lat 90-tych zrobiło użytek z wolnego rynku i pokusiło się o wzięcie spraw w swoje ręce zakładając własne firmy dzisiaj osiąga wiek emerytalny i boryka się z problemem przekazania firmy młodszemu pokoleniu. Można sądzić, że to prosta rzecz – też tak myślałem dopóki nie zostałem wynajęty jako konsultant do wsparcia kilku takich procesów. Już dzisiaj wiem napewno, że trudno właścicielom firm przejść przez etap sukcesji całkowicie bez zewnętrznego wsparcia. Będąc elementem systemu bardzo trudno jest zmieniać system, dlatego zewnętrzne wsparcie wydaje się konieczne w większości przypadków. Ilość przekonań, wyobrażeń, lęków i innych emocji jest tak duża, że trudno sobie z tym poradzić. Po czym poznać, że potrzebujecie wsparcia?

  • Jeżeli masz obawę, że twoje dzieci, którym chciałbyś oddać firmę są niewystarczająco dojrzałe lub odpowiedzialne
  • Boisz się, że sukcesor jest zbyt nowatorski i położy firmę
  • Oddałeś firmę w zarządzanie młodym, ale wciąż musisz ingerować bo docierają do ciebie niepokojące sygnały
  • Uważasz, że twoi następcy nie mają odpowiedniego przygotowania do kierowania firmą
  • Twoje dzieci nie chcą przejąć firmy – mają zupełnie inne plany życiowe

Jeżeli masz te bądź podobne obawy spróbuj pomocy zewnętrznego konsultanta. www.bd-cons.pl

Seria książek „Wędrówki z Gandalfem”

Ciągle wraca do mnie pytanie w jaki sposób doszło do powstania książek „Wędrówki z Gandalfem. Sprzedaż” oraz „Wędrówki z Gandalfem. Przywództwo”. Historia jest dość prosta. Otóż w czasach gdy byłem prezesem Briantracy International w Polsce jedno z wydawnictw zwróciło się do nas z pytaniem czy Brian Tracy nie napisałby na polski rynek książki o sprzedaży w trudnych czasach. To był moment, kiedy na rynku rozszalał się kryzys. Niestety czas, który oferowało wydawnictwo był zbyt krótki dla Briana Tracy i wtedy ja stwierdziłem „Dobra ja napiszę tę książkę”. Jak powiedziałem – tak się stało. Po miesiącu książka o sprzedaży w trudnych czasach była gotowa. Starałem się ją napisać w stylu Briana Tracy, choć przemyciłem trochę swoich, sprzecznych z poglądami Briana, poglądów na sprzedaż. Zresztą nie raz toczyliśmy dysputy na temat prostoty przekazu Briana versus systemowe podejście i wsparcie firm. Niestety mój kolega Grzegorz, który był odpowiedzialny za podpisanie umowy z wydawnictwem nie zdążył tego zrobić. Tymczasem wydawnictwo zmieniło plany i wycofało się z projektu. Ta sytuacja przypomniała mi starą historię Jana Himilsbacha, którego namawiano żeby wystartował w Holywood  w castingu do filmu. „Ale ja przecież nie mówię po angielsku” – odpowiedział Himilsbach swoim niskim, przepitym głosem. „No dlatego masz wykupiony intensywny kurs angielskiego – jak się nauczysz, jedziesz do Ameryki i startujesz w castingu.” To jednak nie przekonało Himilsbacha, który z charakterystyczną sobie bezpośredniością odparł: „A co potem mnie nie przyjmą i zostanę z tym angielskim jak ten głupi chuj?”. Ja tak właśnie zostałem ze świeżo napisaną książką, której wydawnictwo już nie chciało wydać. Szczerze mówiąc nie bardo się tym zmartwiłem bo książka w stylu Briana Tracy o nie było coś, co mnie rzeczywiście kręciło. Nie miałem presji czasu – mogłem spokojnie pomyśleć jak ta książka mogłaby wyglądać, gdybym napisał ją całkowicie po swojemu , bez oglądania się na motywacyjną prostot Briana Tracy. Olśnienie przyszło w czasie pobytu we Florencji z rodziną, a konkretnie w czasie lektury książki z kategorii fantasy. Wtedy postanowiłem, że książka ma mieć formę powieści – byłem przekonany, że to lepiej trafia do czytelnika niż brianowskie „rób tak, nie rób tak”.  Wymyśliłem bohatera – młodego chłopaka, który zaczyna pracę jako handlowiec w dużej korporacji, coacha – tytułowego Gandalfa, który jest byłym prezesem firmy, a teraz jest w radzie nadzorczej. Pierwotna książka stała się listami, które coach przesyła bohaterowi, jako inspiracje do kolejnej rozmowy coachingowej. W książce są cztery warstwy narracji – wewnętrzny dialog głównego bohatera, jego dialogi z ciachem, w czasie spotkań coachingowych, jego notatki, zawierające wnioski i te listy, które przesyła Gandalf. Zaczęliśmy szukać wydanictwa – okazało się, że było wielu chętnych. Ostatecznie odpisaliśmy umowę z MT Biznes. Już w trakcie opisywania umowy zrodził się pomysł żeby to była Seria.  
    
Dlatego bardzo szybko awansowałem głównego bohatera i napisałem drugą książkę „Wędrówki z Gandalfem. Przywództwo.” M być trzecia i kolejne, ale na razie nie mogę się za to zabrać. Z tą historią wiąże się jeszcze jedna zabawna rzecz. Mój zastępca w BTI Sebastian Kotów najwyraźniej nie mógł nad tą sytuacją przejść do porządku dziennego i przez kilka lat powtarzał, że też napisze książkę. Wydawało mi się to dość ciekawe przedsięwzięcie bo Seb miał duże kłopoty z formułowanie myśli w formie tekstu. Nie to, że nie potrafił, ale przychodziło mu to z dużym trudem i po prostu tego nie Lubił. Jakież było moje zdziwienie gdy dowiedziałem się, ze napisał książkę… Z Brianem Tracy. Kto mu ją napisał….?

Robert Kozak

Przywództwo jest jak słońce

Czym jest modny tak ostatnio leadership, czyli przywództwo? Gdy prowadzę zajęcia z członkami zarządów i szefami przytaczam często stary gruziński toast. Otóż osoba go wznosząca opowiada najpierw o tym jak to Słońce, Wiatr i Deszcz założyły się, które z nich zdoła rozebrać siedzącą na trawie kobietę. Pierwszy do dzieła zabrał się Wiatr próbując silnymi podmuchami zedrzeć z kobiety ubranie. Niestety, czym wiatr mocniej dął tym kobieta bardziej się opatulała i kuliła. Następnie Deszcz zaczął zacinać i kobieta założyła płaszcz i skuliła się jeszcze bardziej. Deszcz dał za wygraną. Przyszła kolej na Słońce, które swoimi ciepłymi promieniami spowodowało, że kobieta sama się rozebrała. Na koniec tej opowieści Gruzin, który wznosi toast mówi: „Wypijmy za ciepły stosunek do kobiet”. Przytaczam tę historie, bo ona dobrze oddaje to, czym jest współczesny leadership. Otóż okazuje się, że ci szefowie, którzy dają swoim pracownikom swobodę działania, pozwalają im działać z wewnętrznej motywacji są najskuteczniejsi. Co zrobić jednak by ludzie pracowali z wewnętrznej potrzeby działania? Daniel Goleman, twórca pojęcia inteligencji emocjonalnej jest współautorem książki „New leaders”. Pierwsze cztery zdania tej książki brzmią „Wielcy liderzy poruszają nas. Budzą w nas pasję i to, co w nas najlepsze. Kiedy próbujemy wyjaśnić dlaczego są tak skuteczni, mówimy o strategii, wizji czy pociągających ideach. Ale rzeczywistość jest dużo prostsza; wielki leadership działa poprzez emocje.”Wiele lat temu, pracując w BBC jako szef warszawskiej redakcji chciałem pójść na studia MBA i ktoś mi powiedział „nie rób MBA skończ kurs leadershipu”. Nie byłem przekonany, bo wszędzie się liczy MBA a o żadnym ledershipie nikt wtedy nie słyszał. Ale ponieważ ufałem osobie, która mi to podpowiedziała i ceniłem ją poszedłem za tą radą. Gdy zacząłem byłem wściekły – na szkoleniu mówiono mi o tym, że najpierw muszę umieć zarządzać sobą, potem relacjami w swoim najbliższym otoczeniu, rodzinie, wśród znajomych. Potem mogę zacząć próbować panować na własnymi emocjami, a jak mi się to uda, to mogę spróbować panować nad emocjami innych, czyli nimi zarządzać. Początkowo myślałem, że to jakieś brednie. Moi koledzy na kursach MBA w tym czasie uczyli się mnóstwa przydatnych w zarządzaniu instrumentów, a ja dowiadywałem się, że muszę umieć zarządzać relacjami, nauczyć się siebie. Moja wściekłość nie miała granic. Powoli zacząłem jednak wsiąkać i rozumieć co do mnie mówią. Coraz bardziej zdawałem sobie sprawę, że ludzie pracujący ze mną, moi podwładni kierują się w życiu i w pracy emocjami, ja działam pod wpływem emocji, moje emocje wpływają na nich, a ich emocje wpływają na mnie. Wszystko zależy od emocji. Skuteczni sprzedawcy dobrze wiedzą, że 100% wyborów ich klientów to wybory emocjonalne. Dlaczego w zarządzaniu miałyby działać inne zasady? Nie działają.
Czy jestem wystarczająco inteligentny

Można by przytoczyć wiele badań, które pokazują jak emocje decydują o naszych wyborach i decyzjach. Przeprowadzono badania próbujące odpowiedzieć na pytanie, co jest największą negatywną emocją ludzi, którzy pełnią funkcję liderów, muszą zarządzać innymi. Otóż okazuje się, że jest to strach przed tym, że nie mam bardzo wysokiego IQ, że muszę zarządzać ludźmi, którzy często są inteligentniejsi ode mnie. Często jest to obawa nie do końca uświadomiona i zwerbalizowana. Z innych badań wynika jednak, że istnieje wprawdzie pewna korelacja między IQ, a skutecznym zarządzaniem ludźmi. Otóż okazuje się, że osoby, które są skutecznymi szefami mają nieco wyższe IQ od średniej. Oznacza to, że mają w swoim otoczeniu ludzi, którzy mają wyższe od nich IQ. Te same badania pokazały równocześnie, że ludzie którzy mają bardzo wysokie IQ nie są wcale bardzo dobrymi szefami. Bo nie są wstanie znaleźć linii porozumienia ze swoimi podwładnymi. Pędzą jak TGV a ich ludzie nie zdążają wsiąść do ich pociągu. To z kolei wywołuje frustrację u tych szefów i dalej już jest tylko równia pochyła. Jeden ze skandynawskich pisarzy George Brandes napisał „Tłum będzie podążał za liderem, który jest dwadzieścia kroków przed nim. Ale jeżeli lider jest tysiąc kroków przed ludźmi, nie będą go widzieli, nie pójdą za nim.” Oznacza to, że wysokie IQ, to nie jest rzecz, której oczekuje się od skutecznych liderów. Co więcej, jest to cecha wręcz niepożądana. To, co jest naprawdę istotne i pomaga w zarządzaniu innymi to Inteligencja Emocjonalna czyli: Samoświadomość, świadomość wpływu, samokontrola i zarządzanie relacjamiA skoro mówimy o zarządzaniu relacjami to podstawą tutaj jest umiejętność dostrzeżenia emocji innych, na przykład ich pragnień i oczekiwań.A jakie jest podstawowe oczekiwanie podwładnych wobec ich szefa? Otóż badania pokazują, że dla ludzi najważniejsze jest by ich szef był człowiekiem uczciwym, wtedy chętnie idą za nim. Kolejną emocją ludzi jest strach przed porażką i niepewność, wynikające z szybkiego rozwoju technologii, postępującej globalizacji rynku i wielu innych czynników. Już dawno okazało się, że jedną z odpowiedzi na te lęki jest szef, który potrafi stworzyć wizję i zarazić nią ludzi, z którymi pracuje. Chodzi o to, żeby ludzie robili sami z siebie to, co powinni robić z wiarą i przekonaniem, że warto, bo mając na względzie interes swój i interes firmy, w której pracują. Wtedy działają najefektywniej i najskuteczniej.Chyba najlepiej współczesny leadership opisał Antoine de Saint Exuipery w słowach:Jeżeli chcesz zbudować statek nie zwołuj ludzi aby zbierali drewno, nie przydzielaj im zadań i pracy, ale naucz ich tęsknić za niekończącym się bezkresem oceanu.

Kryzys wymusza zmianę

 Czas dekoniunktury, to czas, kiedy firmy dużo intensywniej i szybciej muszą dostosowywać się do wymogów rynku i dużo szybciej i głębiej się zmieniać. Dzisiaj nie jest to dla nikogo nic nowego, bo duże firmy, z wieloletnim doświadczeniem już wiedzą, że zmiana to jedyna stała rzecz w biznesie. Kto się nie zmienia przegrywa. Współczesna wiedza z zakresu zarządzania wyraźnie wskazuje, że do skutecznej zmiany potrzeba otwartej, dwukierunkowej komunikacji i wzajemnego zaufania między przełożonymi i podwładnymi. Podkreślam wagę komunikacji dwustronnej ze szczególnym naciskiem na to, że szczególnie ważna jest komunikacja, z dołu do góry. Ważniejsza od komunikacji z góry na dół. Otóż zmiana to jedno z najtrudniejszych wyzwań dla liderów, bo zwykle oznacza wyjątkowy wzrost emocji wśród pracowników. Lider, który potrafi wczuć się w wibracje swojej firmy, czy zespołu, odczytać niepokoje i poczucie niepewności będzie potrafił skutecznie przejść przez zmianę, Jeżeli zaniedba i nie stworzy kanałów komunikacji z dołu do góry, nie będzie wiedział, gdzie pojawia się największy opór wynikający ze strachu przed utratą stanowisk, pozycji, czy innych lęków towarzyszących zmianie. Ważnym czynnikiem sukcesu w przeprowadzaniu zmiany jest też włączenie do jej przeprowadzenia i planowania jak największej liczby pracowników. Ktoś, kto jest włączony w proces przeprowadzania zmiany, jest jej częścią staje się jej agentem. Zmiany najczęściej nie udają się z powodu oporu grup i ludzi, którzy czują zagrożenie zmianą i nikt ich nie zaprosił do włączenia się do tej zmiany. Lider, który nie boi się zmiany i potrafi przeprowadzać ją razem z załogą, a nie wymusza jej na ludziach odnosi najczęściej sukces. Ci którzy potrafią jeszcze do tego stworzyć warunki do wyszkolenia w firmie „ambasadorów zmiany” osiągają jeszcze lepsze efekty. System Ambasadorski przeprowadzania zmiany to jeden z programów Brian Tracy International, świetnie sprawdzający się w organizacjach, które chcą się skutecznie zmieniać. Polega on na wyszkoleniu spośród pracowników w firmie zespołu trenerów-ambasadorów, którzy implementują w firmie poszczególne elementy zmiany i pilnują ich przestrzegania. Zajmują się też monitorowaniem skuteczności przeprowadzenia zmian. Bardzo często bowiem, jeżeli sytuacja zmiany nie jest ugruntowana organizacja wraca do starych praktyk i to się zwykle źle kończy.

Jak pozytywnie motywować swoich pracowników, by pracowali efektywnie i nie odchodzili z firmy.

Motywacja to trudna rzecz. Nie łatwo zmotywować siebie samego, a co dopiero mówić o zmotywowaniu innych. Istotne jest jednak to, że osoba, której zadaniem jest pociągnięcie innych i zmotywowanie ich musi być sama zmotywowana, aby jej działania przyniosły pożądany efekt. Nie możesz zmotywować innych jeżeli sam nie jesteś zmotywowany. Dzisiaj uważa się, że chcąc skutecznie działać jako liderzy musimy najpierw umieć zarządzać sobą, aby móc skutecznie zarządzać innymi, Jeżeli już poradzimy sobie ze swoją motywacją musimy tę energię i chęć do działania przekazać innym. Jak to zrobić? Pierwsza podstawowa zasada to nie demotywuj ludzi. Pomyśl kiedy sam jako podwładny byłeś, bądź jesteś demotywowany przez swoich zwierzchników. Te same elementy działają na innych. Potem zastanów się co cię motywuje, jakie zachowania twoich szefów sprawiają, że chcesz osiągnąć jeszcze więcej i jesteś zmotywowany do działania. Pomyśl o tym, że twoi podwładni myślą i odczuwają podobnie. Główne czynniki motywujące ludzi już dawno zostały określone przez Instytut Gallupa w trwających przez wiele lat badaniach. Badania te ujawniły dwanaście podstawowych czynników, które decydują o tym, że ludzie w firmie są zmotywowani i dają z siebie maksimum wysiłku. Pierwszy z tych elementów to poczucie, że moja firma, mój szef i moi współpracownicy liczą się z moim zdaniem. Jeżeli moje zdanie jest brane pod uwagę i mogę mieć wpływ na to co i jak robimy, to czuję się dużo bardziej zmotywowany do najlepszej pracy niż, gdy jestem tylko biernym wykonawcą odgórnych poleceń. Kolejna rzecz to akceptacja. Jesteśmy dużo bardziej zmotywowani i pracujemy lepiej jeżeli mamy poczucie, że mojemu szefowi lub komuś w zespole na mnie zależy. Kiedy mam poczucie, że jestem potrzebny i wiem, że inni też to czują pracuję dużo chętniej i wydajniej. Ważnym elementem jest także jasne określenie tego, czego się ode mnie oczekuje w pracy. Ludzie, którzy dokładnie wiedzą, jakie firma czy szef mają wobec nich oczekiwania pracują dużo wydajniej, niż ci, którzy nie mają pełnej jasności w tej materii. Kolejna rzecz to posiadanie odpowiednich środków i narzędzi, do wykonywania moich zadań. Okazuje się, że ludzie, którzy mają zapewniony sprzęt i środki niezbędne do wykonywania swoich zadań pracują efektywnie. Może to trywialne i oczywiste, ale jak się okazuje, czasami jako szefowie nie do końca przywiązujemy do tej kwestii wystarczająco dużo uwagi. Badania pokazują też bardzo wyraźnie, że najefektywniej pracują ci, którzy mają możliwość wykonywania tego, co potrafią robić najlepiej. Organizując pracę swoim ludziom musimy im stworzyć warunki do tego, by mogli wykonywać maksimum tych zadań, w których są najlepsi. Odnoszą wtedy najwięcej sukcesów, a sukces najbardziej wpływa na motywację. Na naszą efektywność i motywację wpływają też inne elementy jak na przykład to, czy mam w pracy najlepszego przyjaciela i czy moim współpracownikom tak, jak mnie zależy aby pracować jak najlepiej. Dlatego tak ważne jest z jednej strony stworzenie w pracy warunków do powstawania więzi emocjonalnych między ludźmi w zespole, jak i dbanie o to, by wszyscy byli tak samo zaangażowani w wykonywane zadania. Pracownicy oczekują też docenienia i to nie rzadziej niż raz na tydzień, chcą mieć możliwość rozwoju, a także możliwość rozmowy o postępach jakie poczynili. Ważnym czynnikiem motywującym jest także poczucie, że misja mojej firmy, czy zespołu sprawia, że praca, którą wykonuję jest ważna. Liderzy, którzy potrafią stworzyć miejsce, spełniające wymienione oczekiwania i potrzeby odnoszą najlepsze rezultaty w zarządzaniu, bo ich ludzie osiągają największą efektywność, pracując z poczucia wewnętrznej motywacji.

Naucz się siebie jeżeli chcesz skutecznie zarządzać

Czas dekoniunktury to moment, w którym firmy zaczynają się zastanawiać jaka struktura zarządzania jest najbardziej efektywna. Nie bez powodu organizacje coraz częściej decydują się na budowanie struktur coraz bardziej płaskich, w których zaczynają się składać z samo zarządzających się zespołów, które potrafią samodzielnie reagować na zmieniającą się szybko sytuację na rynku. Podoba mi się porównanie hierarchicznie zarządzanej organizacji do wielkiego statku na czele, którego stoi kapitan i decyduje o wszystkim. Tymczasem organizacja składająca się z samo zarządzających się, samodzielnych zespołów to flotylla małych okrętów. Kapitan każdego z tych okrętów samodzielnie podejmuje decyzje o korygowaniu kursu w zależności od zewnętrznych warunków, a dowódca flotylli wyznacza jedynie cel podróży. Duży okręt zarządzany przez jednego kapitana ma dużą bezwładność i jeżeli na jego kursie pojawi się góra lodowa, to czas który upłynie od wydania rozkazu zmiany kursu do momentu kiedy okręt zacznie skręcać może być zbyt długi by uniknąć kolizji. Tak samo dzieje się w przypadku dużych organizacji, które mają zhierarchizowaną strukturę zarządzania. W czasach kryzysu nie potrafią zareagować wystarczająco szybko na zmieniające się warunki na rynku. Organizacja, która składa się z samo zarządzających się zespołów, na czele których stoją liderzy reaguje znacznie szybciej i efektywniej na to co się dzieje na rynku i ma większe szanse przetrwać kryzys, bo ma większą szansę uniknięcia kolizji z górą lodową.

Flotylla lepiej przetrwa kryzys niż duży okręt

Czas dekoniunktury to moment, w którym firmy zaczynają się zastanawiać jaka struktura zarządzania jest najbardziej efektywna. Nie bez powodu organizacje coraz częściej decydują się na budowanie struktur coraz bardziej płaskich, w których zaczynają się składać z samo zarządzających się zespołów, które potrafią samodzielnie reagować na zmieniającą się szybko sytuację na rynku. Podoba mi się porównanie hierarchicznie zarządzanej organizacji do wielkiego statku na czele, którego stoi kapitan i decyduje o wszystkim. Tymczasem organizacja składająca się z samo zarządzających się, samodzielnych zespołów to flotylla małych okrętów. Kapitan każdego z tych okrętów samodzielnie podejmuje decyzje o korygowaniu kursu w zależności od zewnętrznych warunków, a dowódca flotylli wyznacza jedynie cel podróży. Duży okręt zarządzany przez jednego kapitana ma dużą bezwładność i jeżeli na jego kursie pojawi się góra lodowa, to czas który upłynie od wydania rozkazu zmiany kursu do momentu kiedy okręt zacznie skręcać może być zbyt długi by uniknąć kolizji. Tak samo dzieje się w przypadku dużych organizacji, które mają zhierarchizowaną strukturę zarządzania. W czasach kryzysu nie potrafią zareagować wystarczająco szybko na zmieniające się warunki na rynku. Organizacja, która składa się z samo zarządzających się zespołów, na czele których stoją liderzy reaguje znacznie szybciej i efektywniej na to co się dzieje na rynku i ma większe szanse przetrwać kryzys, bo ma większą szansę uniknięcia kolizji z górą lodową.

Komunikowanie zmiany

Komunikacja zmiany to dzisiaj gorący temat. Firmy, które przechodziły już zmiany doskonale wiedzą, że powodzenie zmiany zależy od sposobu jej komunikowania. I co najważniejsze wbrew powszechnemu przekonaniu ważniejsza jest komunikacja z dołu do góry, niż z góry do dołu. Co więcej większe znaczenie ma komunikacja na poziomie półformalnym i nieformalnym niż oficjalne komunikaty, czy nawet zebrania. Gdy zostałem szefem „Wiadomości” i „Teleexpressu” w TVP i wprowadzałem standardy dziennikarstwa wyniesione z BBC zacząłem palić, żeby wychodzić z ludźmi na papierosa i usłyszeć prawdę o tym, co ich niepokoi, gdzie może powstać opór. Zarząd i szefostwo firmy, które nie wsłuchuje się w reakcje ludzi na proponowane zmiany i ich kierunek, nie stara się odczytać, gdzie powstaje opór przed zmianą i jakie są jego przyczyny, ma małe szanse na przeprowadzenie zmiany w sposób skuteczny i pożądany. Każda zmiana i jej sposób komunikowania muszą być dobrze zaplanowane w myśl zasady, że kto nie planuje sukcesu, ten planuje porażkę. Istotne jest jednak to, że ten plan musi być przez menedżment traktowany jako pewien szkielet, określenie kierunku, a jego realizacja wymaga elastyczności i ciągłej gotowości do dokonywania korekt. Jednym z istotnych elementów jest wizualizacja tego jak będziemy wyglądać po zmianie. To jest bardzo ważne, bo wtedy możemy dokładnie określić na jakie elementy organizacji, struktury, departamenty i ludzi zmiana będzie miała największy wpływ. Kolejna rzecz, to próba przewidzenia, gdzie może powstać największy opór przed zmianą i jakie mogą być jego przyczyny. To jest bardzo ważne zwłaszcza w stosunku do działów i ludzi, którzy mają najważniejsze znaczenie dla funkcjonowania firmy, czy departamentu lub mają największy autorytet. Jeżeli te działy lub ci ludzie nie będą wspierali zmiany, będą stanowili wobec niej opór, to zmiana ma małe szanse na powodzenie. Konieczne jest dlatego określenie, gdzie ten opór może powstać i jakie mogą być jego przyczyny. Zwykle opór powstaje ze względu na obawę utraty pracy, prestiżu czy statusu, przekonania, że po zmianie będzie więcej pracy, niemożności zrozumienia potrzeby zmiany, braku konsultacji i złego wpływu ze strony współpracowników. Żeby wiedzieć jakie są przyczyny oporu w naszym przypadku musimy mieć otwarty kanał komunikacji. Dzięki niemu będziemy wiedzieli, czy towarzyszące procesowi zmiany poglądy i przekonania są prawdziwe. Najczęściej nie są i dlatego rolą osób zarządzających zmianą jest „odczarowywanie” tych mitów. Jak radzić sobie z tymi, którzy nie będą podatni na „odczarowywanie”, a stanowią znaczący element działania organizacji? Najlepszym sposobem minimalizowania oporu przed zmianą jest włączanie takich osób i działów do przeprowadzania zmiany. Stworzenie warunków, w których opozycjoniści zaczynają być agentami zmiany, bo jej przeprowadzenie jest ich zadaniem, całkowicie zmienia ich perspektywę. A co jeżeli i to jest niemożliwe? Czasami wymaga to, niestety, drastycznych decyzji. Nie możemy sobie pozwolić na to, żeby mieć w firmie profesjonalistów, którzy są opozycją wobec zmiany, bo stanowią oni bombę z opóźnionym zapłonem. Należy pamiętać też, że najczęściej największy opór przed zmianą powstaje na szczeblach menedżerskich, bo oni mają najwięcej do stracenia.

Motywacja w trudnych czasach

Nasi klienci coraz częściej pytają o programy rozwojowe i szkolenia z motywacji dla sprzedawców. Cel jest jeden – zwiększyć ich motywację do sprzedawania. Nic w tym dziwnego, bo czasy dekoniunktury, kiedy wyniki spadają, a przynajmniej nie rosną, zarobek na prowizji jest coraz mniejszy trudno o zapał i zaangażowanie. Ten proces jest najbardziej widoczny w tych organizacjach, w których motywacja sprzedawców została zbudowana jedynie na motywacji zewnętrznej, czyli wynagrodzeniach i prowizjach. Póki one rosły wszystko było w porządku, ale teraz zaczynają się problemy. Starając się pomóc naszym klientom w tej sytuacji proponujemy pracę ze sprzedawcami, której celem jest uświadomienie im, że istnieje także motywacja wewnętrzna, która decyduje, że robimy coś nie dlatego, że ktoś nam za to płaci, ale dlatego, że mamy wewnętrzną potrzebę robienia właśnie tego. Motywacji wewnętrznej nie można u nikogo zbudować, każdy może ją wytworzyć u siebie sam. Najistotniejsze jest jednak to, że do zbudowania wewnętrznej motywacji muszą istnieć korzystne warunki zewnętrzne. I tu dotykamy sedna sprawy. Jednym z najistotniejszych czynników który wpływa na budowanie motywacji wewnętrznej pracowników to leadership. To od szefów sprzedawców zależy czy członkowie jego zespołu będą mieli odpowiednie warunki do budowania wewnętrznej motywacji, której potrzeba zaczyna być widoczna w trudnych czasach. Dlatego przy budowaniu programu szkoleń z zakresu motywacji nie można zapomnieć o programie szkolenia, czy coachingu szefów, bo tam jest klucz do rozwiązania problemu.